Как пользоваться чек-листом
Этот чек-лист предназначен для разговора менеджера по продажам с потенциальным клиентом. Он помогает оценивать наблюдаемые действия по одной шкале. Перед использованием адаптируйте критерии к типу звонка: первый контакт, повторные переговоры и решение технического вопроса требуют разных действий.
- 2 балла: действие выполнено по описанному правилу.
- 1 балл: выполнена часть действия.
- 0 баллов: действие требовалось, но не выполнено.
- Неприменимо: ситуация не требовала этого действия. Например, у клиента не было возражения.
- Не оценено: данных пока недостаточно. Это не ноль и не неприменимость.
Сначала прочитайте шкалу, затем выставляйте оценки. У каждого балла должно быть основание — цитата или отметка времени записи. Интонацию и перебивания проверяйте по аудио, а не восстанавливайте по догадке из текста.
Восемь критериев оценки
| Критерий | 2 — выполнено | 1 — частично | 0 — не выполнено |
|---|---|---|---|
| Контакт | Представился, обозначил цель и убедился, что разговор уместен. | Есть представление или цель, но часть контекста не согласована. | Разговор начат без представления и понятной цели. |
| Потребность | Выяснил задачу клиента и уточнил существенные условия. | Получил общий запрос, но не уточнил условия. | Перешёл к предложению без выяснения задачи. |
| Критерии выбора | Уточнил приоритеты, срок решения и участников выбора. | Уточнил часть значимых критериев. | Не выяснил, по чему клиент будет выбирать. |
| Презентация | Связал конкретные свойства решения с выявленной задачей. | Назвал подходящее свойство без объяснения его пользы клиенту. | Дал общую презентацию без связи с запросом. |
| Возражение | Уточнил причину сомнения, ответил по существу, проверил ответ. | Дал ответ, но не уточнил причину или не проверил реакцию. | Проигнорировал сомнение или спорил без выяснения причины. |
| Следующий шаг | Согласовал конкретное действие, ответственного и срок. | Назвал действие, но не согласовал срок или ответственного. | Завершил разговор без следующего действия. |
| Итог разговора | Повторил договорённости и получил подтверждение клиента. | Подвёл неполный итог или не проверил понимание. | Не подвёл итог разговора. |
| Качество общения | Слушал ответы, давал договорить, общался корректно. | Были отдельные помехи диалогу, после которых контакт восстановлен. | Повторно перебивал, игнорировал ответы или общался грубо. |
Правило для возражения применяется только при наличии сомнения или вопроса, мешающего следующему шагу. Обязательное действие, которое менеджер пропустил, получает 0; его нельзя исключить из знаменателя как неприменимое.
Оцените звонок по чек-листу
Выберите оценку по каждому пункту. Подсчёт выполняется в вашем браузере; выбранные баллы не отправляются на сервер и не сохраняются после перезагрузки. Это учебный инструмент ручной оценки, не автоматический анализ аудио.
Как считать итог и неприменимые пункты
Итог = сумма баллов / (2 × число применимых критериев) × 100%. Неприменимые пункты исключаются. Пока остались непроверенные критерии, калькулятор не показывает окончательный процент. Если все пункты неприменимы, результат не рассчитывается.
Пример: 9 баллов по семи применимым критериям дают 9 / 14 × 100 = 64,29%. Это показатель выполнения выбранных правил. Не называйте его вероятностью покупки или универсальной оценкой компетентности сотрудника.
Высокий средний балл может скрывать важную ошибку: например, отсутствие следующего шага. Поэтому смотрите отдельные критерии и исход разговора, а порог приемлемости определяйте для своего процесса.
Заполненный учебный пример
В разборе вымышленного звонка менеджер договорился о демонстрации, но не ответил на сомнение клиента о качестве ИИ-оценок. Вот результат по той же шкале:
| Критерий | Балл из 2 | Почему |
|---|---|---|
| Контакт | 2 | Менеджер представился, сослался на заявку и спросил, удобно ли говорить. |
| Потребность | 2 | Уточнил текущий процесс и главную проблему: прослушивание лишь нескольких разговоров. |
| Критерии выбора | 1 | Уточнил CRM и срок; не спросил, кто ещё участвует в выборе и что определит решение. |
| Презентация | 1 | Назвал анализ по критериям, но не объяснил, как РОП будет проверять выводы. |
| Возражение | 0 | На сомнение о доверии к ИИ не задал уточняющего вопроса и не ответил по существу. |
| Следующий шаг | 2 | Обе стороны согласовали демонстрацию завтра в 11:00. |
| Итог разговора | 1 | Повторил время, но не уточнил повестку и не получил подтверждение полного итога. |
| Качество общения | 2 | В учебном тексте нет перебиваний или грубости; интонацию по нему не оцениваем. |
11 / 16 × 100 = 68,75%. Содержание ответа на возражение важнее попытки «подтянуть» общий процент. Следующее упражнение для менеджера — уточнять причину сомнения до перехода к демонстрации.
Бланк для заметок проверяющего
При печати оставьте место для эпизодов и выводов. Можно распечатать страницу или выбрать сохранение в PDF в диалоге печати браузера.
| Критерий | Балл / НП | Цитата или время эпизода |
|---|---|---|
| Контакт | ________ | ________________________ |
| Потребность | ________ | ________________________ |
| Критерии выбора | ________ | ________________________ |
| Презентация | ________ | ________________________ |
| Возражение | ________ | ________________________ |
| Следующий шаг | ________ | ________________________ |
| Итог разговора | ________ | ________________________ |
| Качество общения | ________ | ________________________ |
Цель звонка: ________________________
Сильное действие: ________________________
Что изменить в следующей серии: ________________________
Не принимайте кадровое решение по одному заполненному бланку. Для сравнения нескольких разговоров используйте методику анализа серии звонков менеджеров.
Материалы для дальнейшего изучения
Сопоставить подходы к критериям и формату отчёта можно в материале IT-Agency о таблице оценки звонков и руководстве «Речка» по анализу звонков менеджера. Шкала и учебные примеры на этой странице разработаны редакцией Voice-Tec; это не норматив отрасли и не результаты клиентского проекта.
Узнайте, где ваш отдел продаж теряет заявки
Получите бесплатный AI-аудит звонков и увидьте реальные слабые места вашей команды.